北极光创始人邓锋：中国不缺钱缺合格企业家
发布时间：2011-02-11 16:24:00 人气： 来源：未知
宾：
邓锋：北极光风险投资基金合伙人
胡超：北京乐友达康科技有限公司总裁
何国杰：广东省风险投资集团董事长、广东省风险投资促进会理事长
中国不缺钱
赢周刊：回国投资的这两年，你感觉到在国内做风险投资面临的最大困难是什么？
邓锋：北极光是在美国的大陆企业家成立的风险投资基金。这两年我回来中国投资，第一感觉就是中国不缺钱。可能企业家会说我们找钱很困难，但是真正做起来的话，你会发现一个好项目，很多VC去追。我对国内的判断是：中国不缺钱，最缺的是合格的企业家和企业家团队。
事实上，企业成功的两大因素就是团队和执行力。在很多地方我们就是找不到很好的企业家，我们缺少管理人才、领导人才。
赢周刊：你怎么看待“企业家精神”？
邓锋：企业家精神，很多人理解为：第一，敢于冒险；第二，创新。
其实，这还远远不够。我认为有几个误解要纠正：
第一，不是说做了企业就有企业家精神，做了一个项目就具有企业家精神。
我们风险投资不是投资一个项目，而是投资一个公司。我们要看的是你能不能把公司从小带到大，你有没有这种领导力。而不是看你有没有把一个项目做好，是不是某个想法的发明人。
第二，有人认为，我是技术人才，我有销售能力，我先做这个事，我就是企业家。但我觉得，作为企业家，这样还不够。
归根到底做生意就是做人。你有没有一个宽阔胸怀，是否允许比你更强的人跟你一起合作？你有没有牺牲精神，把公司利益放在个人利益之上？
我去一个公司，看到这个公司CEO的办公室比我的还大，我的办公室是13平方米，如果这个CEO办公室是30平方米，而他的员工都是1.4平方米，这种公司能投吗？我觉得企业家精神首先基于人品。
第三，企业是熬出来的，企业家要有坚忍不拔的精神。企业的发展有高潮有低潮，企业家一定要能够经历住失败和低潮。企业家在公司一个永远不变的作用是什么？是建立企业的文化。公司成长过程中，从管1个人，到管3个人，到管20人，再到管几百人，不变的是作为企业创始人，要保持公司的文化。
我见过中国很多中小企业，当企业做到几十人的时候就开始分裂，很少有企业可以做成几千、上万人的规模，而在国际上的大企业却不是这样。所以，对企业家来说，你个人认为要怎么培养企业家的领导能力，才是最重要的。
剩者为王
赢周刊：北京乐友达康科技有限公司创业的这几年，经历了中国风险投资的几番起伏。作为创业家，你能不能和我们分享你携手资本走过的这段经历，谈谈企业走向成功要具备什么素质？
胡超：我们已经创业7年了，我们坚持的这7年，很不容易。
2000年，我们几个“海归”成立了北京乐友达康科技有限公司，我们当时推出了乐友宝，专门针对儿童产品的一个网站，那个时候正是处在互联网上升时期，我们属于网络弄潮儿，一经推出就在市场上得到非常大的反响。当年，我们就得到了风险投资者的认可，高盛公司、中金合公司给我们注入第一轮资金，为我们企业发展注入了动力。
但是，资本市场是风云变幻的。在这7年，我们是亲身体验了中国风险投资业如何风起云涌，如何泡沫破灭，我们成为直接的受害者。然后，我们又看到两年前新一轮的投资高潮又在中国兴起。
赢周刊：这7年不容易，特别2000年和2001年低潮的时候。网上经营的方式对于当时的母婴行业来讲是比较超前的，你们怎么办？
胡超：当时互联网泡沫破灭了，再融资已经很不容易，作为一个创业者面临着选择，我们度过了最艰难的困惑期，但我们没有放弃，融资不能放弃，创业更不能放弃。
我们当时定了一个策略：先生存，后发展，“剩者”为王。我们不要成为一个先烈，就必须不断探讨商业模式。
后来，我们推出了一个三维立体的营销模式，除了有电子商务的网上运营外，还有直投目录形式，即是直接送到千家万户，此外，我们还做直营店。我们把这种三维立体的营销模式叫做海陆空发展方式。
几年走过来，我们发现，仅仅找到这种模式其实还是远远不够的，风险投资也跟我们说，还要有执行力才能做好一个企业。但做好销售额后，我们又发现，好的销售额也并不表明你是一个好企业。
这几年我们真的是在练内功，向技术要效益。因为从风险投资那儿获得发展资金之后，我们虽然可以有一个很大的规模，但是这是不够的，现在，我们有一套非常完整的技术体系能够帮忙我们做好物流，通过采购系统，能够使我们资金运转最快，提高资金利用率，同时让我们采购有的放矢，客户需要的我们去采，减少我们的缺货率，提高我们库存周转率。我们现在基本上是上午定的货，下午就可以送到。这个效率如果没有一个强有力的基础系统做支撑是根本不可能的。
两年走下来，我们企业也相当于经历了一个二次创业过程，所以我建议，在做创业的公司和创业者一定要随时随地调整。
赢周刊：你们的这个经历，让我们想到了“坚持就是胜利”。
胡超：坚持是有道理的。我们公司的总经理、副总经理，在最忙的时候亲自给客户送货。大年三十的时候，我就亲自送货到客户家里，那时还赶上电梯坏了，我爬16层楼，把货送上去。客户说，你服务真不错，当时我心里非常安慰。就是这种过程培养了我们的团队。
风险投资不等于风险投机，企业家也不是一个冒险家，所以我们守诚信，有责任心，任何情况下都不言放弃。
美国有一种说法，“人们不仅为成功者喝彩，也为失败者喝彩。”因为你很勇敢，你去试了。
企业在做风投在选
赢周刊：中小企业刚刚成长的时候，往往面临着企业中层执行力很差，好的人才要不是为大企业服务去了，要不就是自己创业去了。企业家往往感觉自己是在孤军奋战，这时候，他要靠什么打造自己的团队，靠什么吸引人才？
邓峰：北极光是2005年创建的，我自己也经历过这个时候，在硅谷，那时候所有公司都在大跃进的时候，要吸引人才很难。
我最终感到，第一，不能靠钱，得让人才感觉到这是他的公司。但这个说起来容易，做起来难。归根到底，你要能够真正让他感到他的成功对公司有影响，并且公司的成功对他经济上有好处。我们采用股票期权或者现金奖励的方法，这是一种激励制度。
此外，要建立起企业文化。不是说我是老板，你是员工，而是要时时刻刻传达一个信息：你是整个团队一部分，每个队员都对公司有帮助。我发现公司这样做都非常成功。当老板见到新员工，能够叫出他的名字，员工会非常感动。
而对中层干部，我当时的做法是每个星期跟中层干部有一次一对一的交流，一个季度走过来一圈，事实上，很多企业家会感觉自己是孤军奋战。其实团队是有层次的，你不可能把一个信息同样传达给所有人，当传达到最底层的时候一定是非常简单的信息。建立团队的时候一定要有层次的建立，开始的时候建立核心队伍，这个核心队伍跟你有相同理念，但到最底层就只要说，“我们公司上市，就能挣钱”，这就可以了。
赢周刊：企业想获得风险投资，他们很关心风险投资看重的是企业的哪些素质。
邓锋：风险投资看三件事：第一，团队。第二，市场。第三，创新。
事实上，对一个很成熟、巨大的市场，风险投资未必投。特别小的，风险投资也不会投。风险投资愿意投的是在开始的时候是一个高速发展的市场，可能开始做的时候市场还不是很大，但是在飞速发展。
从另外一个角度看，风险投资看重的是有三点：第一，能够赚钱；第二，企业一定要能长大；第三，能够持续发展的能力。所以我们看重的是既要有赚钱能力，又要有扩张能力的企业。
先消灭原罪
赢周刊：在中国，很多企业前期的发展都很难做到规范化的运作，但它们也想获得风险投资。那么，作为风险投资人，会怎么处理企业的“原罪”问题？
何国杰：我们最近这一年里，碰到IPO改制的一些企业。其中有一个企业是做一个汽车零配件产品，原来这是一个老国有企业，已经有30多年历史，由于过去在历史股权变更、交易，然后从国有的、民营的变成私营的。它非常有投资价值，独特、有发展空间。它面临三种选择：一种是不顾面临障碍，不改正原来的做法，那么它以后不能上市。第二种是，我们律师事务所给它看法律文件，去把它规范，可能要补点税，但是补完税后这个企业就比较轻松了，就不会在一片泥泞，很多缺点的环境下发展。
这时，企业必须考虑清楚，未来的发展，你需要一个充满泥泞的平台，还是一个比较良性的平台，这是企业的一个选择。
只有当它能够解决原来的问题，我们风险投资才说进去后的股价是多少、怎么管理、怎么规划，具体管理配套怎样做，一步一步解决问题。
第三种方法，那就是企业成立一个新公司，重新买资产，要不然后面无法轻装上阵。
邓锋：北极光风险投资基金合伙人
胡超：北京乐友达康科技有限公司总裁
何国杰：广东省风险投资集团董事长、广东省风险投资促进会理事长
中国不缺钱
赢周刊：回国投资的这两年，你感觉到在国内做风险投资面临的最大困难是什么？
邓锋：北极光是在美国的大陆企业家成立的风险投资基金。这两年我回来中国投资，第一感觉就是中国不缺钱。可能企业家会说我们找钱很困难，但是真正做起来的话，你会发现一个好项目，很多VC去追。我对国内的判断是：中国不缺钱，最缺的是合格的企业家和企业家团队。
事实上，企业成功的两大因素就是团队和执行力。在很多地方我们就是找不到很好的企业家，我们缺少管理人才、领导人才。
赢周刊：你怎么看待“企业家精神”？
邓锋：企业家精神，很多人理解为：第一，敢于冒险；第二，创新。
其实，这还远远不够。我认为有几个误解要纠正：
第一，不是说做了企业就有企业家精神，做了一个项目就具有企业家精神。
我们风险投资不是投资一个项目，而是投资一个公司。我们要看的是你能不能把公司从小带到大，你有没有这种领导力。而不是看你有没有把一个项目做好，是不是某个想法的发明人。
第二，有人认为，我是技术人才，我有销售能力，我先做这个事，我就是企业家。但我觉得，作为企业家，这样还不够。
归根到底做生意就是做人。你有没有一个宽阔胸怀，是否允许比你更强的人跟你一起合作？你有没有牺牲精神，把公司利益放在个人利益之上？
我去一个公司，看到这个公司CEO的办公室比我的还大，我的办公室是13平方米，如果这个CEO办公室是30平方米，而他的员工都是1.4平方米，这种公司能投吗？我觉得企业家精神首先基于人品。
第三，企业是熬出来的，企业家要有坚忍不拔的精神。企业的发展有高潮有低潮，企业家一定要能够经历住失败和低潮。企业家在公司一个永远不变的作用是什么？是建立企业的文化。公司成长过程中，从管1个人，到管3个人，到管20人，再到管几百人，不变的是作为企业创始人，要保持公司的文化。
我见过中国很多中小企业，当企业做到几十人的时候就开始分裂，很少有企业可以做成几千、上万人的规模，而在国际上的大企业却不是这样。所以，对企业家来说，你个人认为要怎么培养企业家的领导能力，才是最重要的。
剩者为王
赢周刊：北京乐友达康科技有限公司创业的这几年，经历了中国风险投资的几番起伏。作为创业家，你能不能和我们分享你携手资本走过的这段经历，谈谈企业走向成功要具备什么素质？
胡超：我们已经创业7年了，我们坚持的这7年，很不容易。
2000年，我们几个“海归”成立了北京乐友达康科技有限公司，我们当时推出了乐友宝，专门针对儿童产品的一个网站，那个时候正是处在互联网上升时期，我们属于网络弄潮儿，一经推出就在市场上得到非常大的反响。当年，我们就得到了风险投资者的认可，高盛公司、中金合公司给我们注入第一轮资金，为我们企业发展注入了动力。
但是，资本市场是风云变幻的。在这7年，我们是亲身体验了中国风险投资业如何风起云涌，如何泡沫破灭，我们成为直接的受害者。然后，我们又看到两年前新一轮的投资高潮又在中国兴起。
赢周刊：这7年不容易，特别2000年和2001年低潮的时候。网上经营的方式对于当时的母婴行业来讲是比较超前的，你们怎么办？
胡超：当时互联网泡沫破灭了，再融资已经很不容易，作为一个创业者面临着选择，我们度过了最艰难的困惑期，但我们没有放弃，融资不能放弃，创业更不能放弃。
我们当时定了一个策略：先生存，后发展，“剩者”为王。我们不要成为一个先烈，就必须不断探讨商业模式。
后来，我们推出了一个三维立体的营销模式，除了有电子商务的网上运营外，还有直投目录形式，即是直接送到千家万户，此外，我们还做直营店。我们把这种三维立体的营销模式叫做海陆空发展方式。
几年走过来，我们发现，仅仅找到这种模式其实还是远远不够的，风险投资也跟我们说，还要有执行力才能做好一个企业。但做好销售额后，我们又发现，好的销售额也并不表明你是一个好企业。
这几年我们真的是在练内功，向技术要效益。因为从风险投资那儿获得发展资金之后，我们虽然可以有一个很大的规模，但是这是不够的，现在，我们有一套非常完整的技术体系能够帮忙我们做好物流，通过采购系统，能够使我们资金运转最快，提高资金利用率，同时让我们采购有的放矢，客户需要的我们去采，减少我们的缺货率，提高我们库存周转率。我们现在基本上是上午定的货，下午就可以送到。这个效率如果没有一个强有力的基础系统做支撑是根本不可能的。
两年走下来，我们企业也相当于经历了一个二次创业过程，所以我建议，在做创业的公司和创业者一定要随时随地调整。
赢周刊：你们的这个经历，让我们想到了“坚持就是胜利”。
胡超：坚持是有道理的。我们公司的总经理、副总经理，在最忙的时候亲自给客户送货。大年三十的时候，我就亲自送货到客户家里，那时还赶上电梯坏了，我爬16层楼，把货送上去。客户说，你服务真不错，当时我心里非常安慰。就是这种过程培养了我们的团队。
风险投资不等于风险投机，企业家也不是一个冒险家，所以我们守诚信，有责任心，任何情况下都不言放弃。
美国有一种说法，“人们不仅为成功者喝彩，也为失败者喝彩。”因为你很勇敢，你去试了。
企业在做风投在选
赢周刊：中小企业刚刚成长的时候，往往面临着企业中层执行力很差，好的人才要不是为大企业服务去了，要不就是自己创业去了。企业家往往感觉自己是在孤军奋战，这时候，他要靠什么打造自己的团队，靠什么吸引人才？
邓峰：北极光是2005年创建的，我自己也经历过这个时候，在硅谷，那时候所有公司都在大跃进的时候，要吸引人才很难。
我最终感到，第一，不能靠钱，得让人才感觉到这是他的公司。但这个说起来容易，做起来难。归根到底，你要能够真正让他感到他的成功对公司有影响，并且公司的成功对他经济上有好处。我们采用股票期权或者现金奖励的方法，这是一种激励制度。
此外，要建立起企业文化。不是说我是老板，你是员工，而是要时时刻刻传达一个信息：你是整个团队一部分，每个队员都对公司有帮助。我发现公司这样做都非常成功。当老板见到新员工，能够叫出他的名字，员工会非常感动。
而对中层干部，我当时的做法是每个星期跟中层干部有一次一对一的交流，一个季度走过来一圈，事实上，很多企业家会感觉自己是孤军奋战。其实团队是有层次的，你不可能把一个信息同样传达给所有人，当传达到最底层的时候一定是非常简单的信息。建立团队的时候一定要有层次的建立，开始的时候建立核心队伍，这个核心队伍跟你有相同理念，但到最底层就只要说，“我们公司上市，就能挣钱”，这就可以了。
赢周刊：企业想获得风险投资，他们很关心风险投资看重的是企业的哪些素质。
邓锋：风险投资看三件事：第一，团队。第二，市场。第三，创新。
事实上，对一个很成熟、巨大的市场，风险投资未必投。特别小的，风险投资也不会投。风险投资愿意投的是在开始的时候是一个高速发展的市场，可能开始做的时候市场还不是很大，但是在飞速发展。
从另外一个角度看，风险投资看重的是有三点：第一，能够赚钱；第二，企业一定要能长大；第三，能够持续发展的能力。所以我们看重的是既要有赚钱能力，又要有扩张能力的企业。
先消灭原罪
赢周刊：在中国，很多企业前期的发展都很难做到规范化的运作，但它们也想获得风险投资。那么，作为风险投资人，会怎么处理企业的“原罪”问题？
何国杰：我们最近这一年里，碰到IPO改制的一些企业。其中有一个企业是做一个汽车零配件产品，原来这是一个老国有企业，已经有30多年历史，由于过去在历史股权变更、交易，然后从国有的、民营的变成私营的。它非常有投资价值，独特、有发展空间。它面临三种选择：一种是不顾面临障碍，不改正原来的做法，那么它以后不能上市。第二种是，我们律师事务所给它看法律文件，去把它规范，可能要补点税，但是补完税后这个企业就比较轻松了，就不会在一片泥泞，很多缺点的环境下发展。
这时，企业必须考虑清楚，未来的发展，你需要一个充满泥泞的平台，还是一个比较良性的平台，这是企业的一个选择。
只有当它能够解决原来的问题，我们风险投资才说进去后的股价是多少、怎么管理、怎么规划，具体管理配套怎样做，一步一步解决问题。
第三种方法，那就是企业成立一个新公司，重新买资产，要不然后面无法轻装上阵。
